ทุกองค์กรธุรกิจไม่ว่าจะเป็นขนาดเล็ก ขนาดกลางและขนาดใหญ่ให้ความสนใจและใส่ใจในงานฝ่ายขายเป็นอย่างมากดังนั้นผู้จัดการฝ่ายขายหรือฝ่ายตลาดจึงมีความสำคัญอย่างมากต่อทุกองค์กรธุรกิจด้วย สำหรับกิจการขนาดเล็กเจ้าของกิจการมักจะดูแลเรื่องฝ่ายตลาดและการขายเองแต่กิจการตั้งแต่ขนาดกลางจนถึงขนาดใหญ่ต้องการนักการตลาดหรือนักขายมืออาชีพมากขึ้นเพราะเป็นตำแหน่งที่จะให้ธุรกิจประสบความสำเร็จหรือล้มเหลวได้ ปกติผู้จัดการฝ่ายตลาดมีขอบเขตการทำงานมากกว่าผู้จัดการฝ่ายขายในกิจการขนาดใหญ่แต่กิจการระดับ SME แล้วนิยมรวมสองตำแหน่งนี้ในคนๆเดียวขึ้นอยู่กับว่าจะเรียกตำแหน่งว่าผู้จัดการฝ่ายขายหรือผู้จัดการฝ่ายตลาดก็ได้ การคัดเลือกและสัมภาษณ์ผู้จัดการฝ่ายตลาดและขายมักมีปัญหากับเจ้าของกิจการ SME เพราะไม่ทราบว่าจะให้เขามีหน้าที่ทำงานและรับผิดชอบงานอะไรบ้างถ้าเขาอยู่ในตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายขาย ดังนั้นเพื่อให้เจ้าของกิจการทราบถึงหน้าที่หลักของผู้จัดการฝ่ายตลาดและขายจึงขอแบ่งหน้าที่หลักออกเป็น 8 หน้าที่หลักดังนี้ 1. การจัดโครงสร้างของฝ่ายตลาดและฝ่ายขาย เป็นหน้าที่ที่ต้องจัดคน จัดงาน แบ่งกลุ่มลูกค้าตามประเภทผลิตภัณฑ์หรือตามพื้นที่หรือเขตตามภาคต่างๆ การจัดองค์กรหรือโครงสร้างของฝ่ายขายต้องคำนึงถึงความเหมาะสมและความสามารถของพนักงานขายที่จัดสรรลงในแต่ละพื้นที่ต่างๆด้วย การจัดโครงสร้างฝ่ายขายได้ดีจะมีผลให้ยอดขายดีขึ้นตามไปด้วยเพราะมีผู้รับผิดชอบงานที่ชัดเจนเนื่องจากมีการแบ่งเขตแบ่งกลุ่มลูกค้าไว้แล้ว 2. การวิเคราะห์คู่แข่งขันและสภาวะของตลาด ผู้จัดการต้องวิเคราะห์ว่าใครเป็นคู่แข่งขันคนสำคัญเพื่อติดตามการเคลื่อนไหวของคู่แข่งขันนั้นเพื่อหาจุดเด่นหรือข้อได้เปรียบของเราในการแข่งขันเพื่อชนะในการขายได้ นอกจากนั้นผู้จัดการฝ่ายตลาดยังมีหน้าที่วิเคราะห์แนวโน้มและภาพรวมของตลาดที่กิจการดำเนินธุรกิจอยู่เพื่อทราบถึงทิศทางของตลาดว่ากำลังมีแนวโน้มขาขึ้นหรือขาลงเพื่อปรับตัวให้ทันต่อเหตุการณ์ในอนาคตได้ 3. การกำหนดเป้าหมายยอดขาย ผู้จัดการฝ่ายตลาดและขายควรกำหนดเป้าหมายการขายที่ท้าทายเพื่อให้ทีมตลาดทำงานได้ตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ได้ด้วยการแบ่งเป้าหมายออกเป็นหลายๆมิติเพื่อความท้าทายนั่นเอง เช่นตั้งเป้าหมายให้ขายได้มากกว่า 2 ล้านต่อพนักงานขาย 1 คนภายในระยะเวลา 1 เดือนโดยขายสินค้าให้ได้อย่างน้อย 4 ประเภทของผลิตภัณฑ์และมีเป้าหมายใหญ่เป็นเป้าหมายของทีมในแต่ละทีมด้วย การกำหนดเป้าหมายการขายจำเป็นต้องดูข้อมูลในอดีตเปรียบเทียบกับความเป็นไปได้ในอนาคตและผู้จัดการมีหน้าที่ต้องปรับปรุงเครื่องมือขายและเครื่องมือทางการตลาดเพื่อให้พนักงานขายบรรลุเป้าหมายได้ 4. การวางแผนและการวางกลยุทธ์ทางการตลาด ผู้จัดการฝ่ายตลาดจำเป็นต้องวางแผนงานและวางแผนกลยุทธ์ทางการตลาดให้สอดคล้องกับเป้าหมายรวมขององค์กรด้วย การวางกลยุทธ์ทางการตลาดมีหลายวิธี เช่นการวางกลยุทธ์ 4 P (Marketing Mix), กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง, กลยุทธ์การลดต้นทุนให้ต่ำ, กลยุทธ์การขยายตลาดใหม่, กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ นอกจากการวางกลยุทธ์แล้วผู้จัดการยังมีหน้าที่วางแผนการจัดกิจกรรมขาย, กิจกรรมส่งเสริมการขายและวางแผนงานอื่นๆเพื่อกระตุ้นยอดขายให้กับกิจการด้วย 5. การบริหารทีมตลาดหรือทีมขาย ผู้จัดการฝ่ายตลาดหรือฝ่ายขายอาจจำเป็นต้องดูแลควบคุมทีมตลาดหลายๆทีมด้วยการใช้เทคนิคและจิตวิทยาทั้งการจูงใจ การโน้มน้าวใจ การเสนอผลตอบแทนและการสร้างทีมงานเพื่อให้ทีมขายมีความเข้มแข็ง นอกจากนั้นยังต้องมีการสอนงาน พัฒนาและฝึกอบรมพนักงานขาย ติดตามและประเมินผลของพนักงานในฝ่ายขายทุกคนด้วย งานหลักในข้อนี้จึงเป็นงานบริหารบุคคลในทีมของฝ่ายตลาดและฝ่ายขายซึ่งรวมถึงการคัดเลือกและสรรหาพนักงานขายด้วย 6. การสร้างยอดขาย การผลักดันการขายและขยายฐานลูกค้า การขยายตลาดก็เพื่อเพิ่มยอดขายผู้จัดการมีหน้าที่ต้องติดตามและดูแลตัวเลขการขายของพนักงานขายแต่ละคนและแต่ละทีมขายอย่างใกล้ชิดด้วยการออกแบบรายงานหรือใช้ระบบสารสนเทศเพื่อทำรายงานผลการขายเป็นรายวัน รายผลิตภัณฑ์ รายพนักงานขายเพื่อติดตามการสร้างยอดขายของพนักงานแต่ละคนพร้อมกับให้คำแนะนำในการขยายตลาดของพนักงานขายด้วย 7. การแก้ปัญหาและข้อโต้แย้งเกี่ยวกับการขาย ผู้จัดการฝ่ายตลาดและขายยังมีหน้าที่ที่ต้องรับคำร้องเรียนจากลูกค้าที่มีปัญหาและปัญหาต่างๆเกี่ยวกับการขาย รวมทั้งจะต้องประสานงานกับทุกฝ่ายทั้งฝ่ายขนส่ง ฝ่ายผลิต ฝ่ายเก็บเงินเพื่อให้งานขายราบรื่นได้ การแก้ไขปัญหาเป็นหน้าที่ที่ผู้จัดการหลีกเลี่ยงไม่ได้และจำเป็นต้องหาทางแก้ไขด้วยความยุติธรรมกับทุกฝ่ายทั้งลูกค้า พนักงานขายและฝ่ายอื่นๆที่เกี่ยวข้อง 8. การจัดทำรายงานการขายและประเมินผลการขายให้กับเจ้าของกิจการและผู้ถือหุ้น เป็นหน้าที่หลักอีกหน้าที่หนึ่งหากผู้จัดการฝ่ายตลาดและขายเป็นลูกจ้างไม่ใช่เจ้าของกิจการก็จำเป็นที่จะต้องจัดทำรายงานผลการทำงานของฝ่ายตนเองให้กับผู้บริหารรับทราบและหาทางแก้ไขเมื่อมีปัญหาหากปัญหานั้นเกินกำลังของผู้จัดการจะทำได้ นอกจากหน้าที่หลักทั้ง 8 หน้าที่ที่กล่าวมาแล้วผู้จัดการฝ่ายขายยังมีหน้าที่ที่จะให้การสนับสนุนกับพนักงานที่เป็นลูกน้องตนเองเพื่อให้เขาเต็มใจที่จะทำงานในทีมงานขายของบริษัทต่อไปและเพื่อเขาจะได้ก้าวหน้าในอาชีพการงานต่อไปจึงควรสนับสนุนให้มีการเลื่อนตำแหน่งและเพิ่มเงินเดือนและรายได้ของพนักงานขายที่มีความสามารถเพื่อให้เขามีขวัญและกำลังใจในการสร้างยอดขายที่สูงขึ้นให้กิจการด้วย

หลาย ๆหน่วยงาน และหลาย ๆคนย่อมไม่อยากให้เกิดความขัดแย้ง เมื่อเกิดความขัดแย้งก็จะต่างโทษกันไปโทษกันมาแทนที่จะหาสาเหตุแล้วช่วยกันแก้ไข ทั้ง ๆที่ความขัดแย้งเป็นเรื่องปกติที่เกิดขึ้นทั้งระหว่างพนักงาน คณะกรรมการ สมาชิก อาสาสมัคร ลูกค้า หรือในแต่ละชุมชน สภาพของความขัดแย้ง 1. ความขัดแย้งที่ปรากฎชัด (Perceived) มองเห็นได้ง่าย เป็นการแสดงออกทางพฤติกรรมทั้งการกระทำ และ คำพูด เช่น มีการโต้ตอบ โต้เถียง ไม่ร่วมกลุ่มทำกิจกรรม ก้าวร้าว ท้าทาย แก้ตัว พวกเธอพวกฉันชัดเจน 2. ความขัดแย้งที่ไม่ปรากฎให้เห็นแต่รู้สึกได้ (Felt) เช่นวางเฉยไม่ให้ความร่วมมือ ไม่ร่วมกิจกรรม ไม่พูดไม่ต่อต้านแต่ไม่ทำตามที่กลุ่มต้องการ 5 ปัจจัยทั่วไปที่นำไปสู่ความขัดแย้ง 1. ความเข้าใจผิด เกี่ยวกับเรื่องต่าง คือ 1) ลักษณะ เป้าหมาย และ สัตถุประสงค์ของแต่ละงาน 2) ความคาดหวังเกี่ยวกับวิธีการทำงานให้สำเร็จต่างกัน 3) เงื่อนไขของงานและค่าแรง 4) ความรับผิดชอบระหว่างผู้บริหาร และพนักงานต่างกัน 5) แตกต่างกันในเรื่องคุณค่า ความเชื่อ ความต้องการ หรือความสำคัญก่อน-หลัง 2. ขาดการสื่อสารที่มีประสิทธิผล การสื่อสารที่มีประสิทธิผลอันจะช่วยลดปัญหาได้นั้น จะต้องชัดเจนสมบูรณ์ทั้งจากผู้ส่งสาร และ ผู้รับสาร 3. ขาดการวางแผน การจัดระเบียบ และทิศทาง อันนำไปสู่ความตึงเครียด และสร้างปัญหาต่าง ๆ ตามมา 4. ระบบการคัดเลือกบุคลากรไม่เหมาะสม อันนำไปสู่ความรู้สึกที่ไม่ดี และความขัดแย้งตามมา ดังนั้นหากต้องการเลือกบุคลากรควรเลือกจากภายในหน่วยงานก่อน 5. คับข้องใจ เครียด และ เหนื่อยล้า โดยมีปัจจัยคือ 1) ความรุนแรงต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น 2) ขาดความเป็นส่วนตัว 3) ใช้คำพูดไม่เหมาะสม 4) สถานที่ทำงานขาดระเบียบ หรือ สกปรก 5) เสียงดังไป 6) การถูกคุกคาม อึดอัด เบื่อหน่าย 7) วิกฤติต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง 8) ขาดความสามารถในการสร้างสภาพแวดล้อมในการทำงาน 9) ตึงเครียดระหว่างพนักงาน 10) ขาดทิศทางในการบริหารจัดการ 11) วิจารณ์ และ ขาดการสนับสนุน 12) การสื่อสารที่ไม่มีประสิทธิผล สรุปความขัดแย้งในหน่วยงานมีต้นเหตุสำคัญจากการสื่อสารที่ขาดประสิทธิผล ความอ่อนแอ่ในการเป็นผู้นำ การเปลี่ยนแปลงผู้นำ ความไม่พอใจในวิธีการบริหารจัดการ รวมทั้งความต้องการอำนาจ ตัวอย่างเช่นพนักงานต้องการปรับตำแหน่ง แต่ความสนใจของเขาไม่ได้รับการตอบสนอง ความขัดแย้งก็เกิดตามมา ผลกระทบของความขัดแย้ง อาจเป็นได้ทั้งแง่บวกและแง่ลบ จากสถานการณ์ที่เกี่ยวข้อง 1. การขาดลา มาสายเพิ่มขึ้น 2. อัตราการลาออกสูงขึ้น 3. ผลผลิตต่ำลง 4. ของเสียเพิ่มมากขึ้น 5. ล่าช้าในการตัดสินใจ หรือ แก้ไขปัญหา

ความเครียดเป็นภาวะของจิตใจและร่างกายที่เปลี่ยนแปลงซึ่งเป็นผลจากการต้องปรับตัวต่อสิ่งเร้าต่าง ๆ ในสิ่งแวดล้อมที่บีบคั้น กดดัน หรือ คุกคาม อันทำให้เกิดความทุกข์ และ ความไม่สบายใจ สาเหตุของความเครียด แบ่งเป็น 2 ปัจจัยหลัก คือ ผลกระทบของความเครียด 1. ต่อตนเอง ทำให้เกิดเป็นโรคต่าง ๆ อาทิ ความดัน นอนไม่หลับ ทั้งยังส่งผลต่อจิตใจ คือทำให้เรารู้สึกท้อแท้ กังวล หงุดหงิดง่าย ซึมเศร้า 2. ต่อเพื่อนร่วมงาน คนที่มีความเครียดจะส่งผลต่อการไม่เข้ากลุ่มเข้าพวก เจ้าอารมณ์ และโทษผู้อื่นเมื่อมีปัญหาต่างๆ 3. ต่อการทำงาน เสียสมาธิ ขาดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ เบื่องาน เปลี่ยนงานบ่อย 4. ต่อครอบครัว ห่างเหินต่อครอบครัว ทะเลาะกันโดยเหตุที่ไม่สมควร หย่าร้าง ขาดการเกื้อกูลกัน ทำความรู้จักความเครียด 1. วิเคราะห์ตนเอง หาจุดแข็ง และ จุดอ่อน เพื่อหาคุณค่า และ ความภาคภูมิใจในตนเอง 2. กำหนดเป้าหมายชีวิตที่ชัดเจน โดยการใช้ SMART (เจาะจง วัดได้ ทำได้ เป็นจริง และ มีเวลาเป็นตัวกำหนด) โดยเริ่มกำหนดจากเรื่องที่ไม่ยากจนเกินไป เช่น “ทุกวันตอนเช้าจะออกโยคะ 15 นาที” “17.00น. - 19.00น.จะอ่านหนังสือเรียนทุกวัน” เป้าหมายนี้ควรเป็นเป้าหมายที่เราอยากทำ และ สนุกที่ได้ทำ 3. ถามตัวเองว่าอะไรคือความเครียดของเรา โดยการถามทำไม 5 ครั้ง 4. อาการที่แสดงออกว่าเครียดของเราคืออะไร เช่น กินข้าวไม่ลง เก็บตัว ไม่ไปทำงาน โดดเรียน 5. เรียนรู้วิธีการปรับตัวเอง 6. เรียนรู้วิธีการจัดการความเครียด วิธีการแก้ไขความเครียด 1. ออกกำลังกาย 2. พักผ่อนให้เพียงพอ 6 - 8 ชั่วโมง 3. สิ่งแวดล้อม ปรับสิ่งแวดล้อมรอบตัวเองให้คลายความเครียด เช่น ปลูกต้นไม้ เรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ที่ชอบหรืออยากทำ 4. หลีกความจำเจซ้ำซาก 5. แก้ความบีบคั้นทางวัตถุ 6. ความสัมพันธ์ การออกไปพบปะผู้คนในสถานที่ใหม่ ๆ เช่นไปร่วมทีมออกกำลัง ไปเที่ยว ก็ทำให้เราได้มีโอกาสเจอคนกลุ่มใหม่ ๆ ทำให้เราผ่อนคลายความตึงเครียดได้ 7. จิต การทำสมาธิอยู่กับอารมณ์เดียวก็จะช่วยให้ลดความเครียดลงได้ ลองทำสมาธิวันละ 5 นาที เช้า กลางวัน เย็น มีหลายหน่วยงานนิยมนำเจ้าหน้าที่ไปทำสมาธิเพราะช่วยลดความเครียดได้ 8. ยา ถ้าไม่สามารถแก้ไขความเครียดด้วยตนเอง การปรึกษาแพทย์ก็น่าจะเป็นสิ่งที่น่าทำสำหรับผู้ที่ไม่สามารถกำจัดความเครียดได้ แบบประเมินและวิเคราะห์ความเครียดด้วยตนเอง ในระยะเวลา 2 เดือนที่ผ่านมาท่านมีอาการ พฤติกรรม หรือ ความรู้สึกต่อไปนี้มากน้อยเพียงใด ใส่เครื่องหมาย X ลงในช่องแสดงระดับอาการที่เกิดขึ้นกับท่านตามความเป็นจริงมากที่สุด ผลการประเมินระดับความเครียด แหล่งที่มา : คู่มือการดำเนินงานในคลินิกคลายเครียด กรมสุขภาพจิต กระทรวงสาธารณสุข

เมื่อพูดถึงการสื่อสารเรามักคิดว่ามีเพียงคำพูดแต่ในความเป็นจริงมีทั้งที่เป็นคำพูดและไม่เป็นคำพูด การสื่อสารที่ไม่เป็นคำพูดเป็นกระบวนการในการส่ง และ รับข้อมูลโดยไม่มีการพูด หรือ เขียน รูปแบบการสื่อสารแบบไม่เป็นคำพูด 1. การเคลื่อนไหวของร่างกาย สัญญาณมือ การพยักหน้า ขยับศรีษะ 2. ท่าทาง การนั่ง การยืน การกอดอก มือไขว้หลัง 3. การสบตา เป็นการแสดงออกถึงระดับความไว้ใจ เชื่อใจ 4. น้ำเสียงในการพูด ระดับความค่อย-ความดัง เสียงสูง-ต่ำ จังหวะในการพูด 5. การปรากฏตัว เสื้อ ผ้า หน้า ผม การเดิน บุคลิกภาพ สามารถสร้างทั้งความประทับใจ และ ไม่ประทับใจ ต่อผู้ที่พบเห็น เช่นไปสัมภาษณ์ ไปขายของ สิ่งประทับใจแรกก็คือการปรากฏตัวของเรา จึงควรตรวจสอบความพร้อมก่อนพบปะผู้คน 6. สิ่งแวดล้อมทางกายภาพรอบตัวเรา 7. ระยะห่าง อาทิ การยืน การสัมผัส แสดงถึงความสนิทสนมคุ้นเคย หรือ ความห่างเหิน 8. การแสดงออกทางสีหน้า รวมถึงการยิ้ม กระพริบตา ขมวดคิ้ว หน้าบึ้งตึง 9. การเปลี่ยนแปลงทางจิตใจ เช่น การที่เหงื่อออก หรือ กระพริบตาถี่ๆ แสดงถึงความตึงเครียด เป็นต้น การสื่อสารที่ไม่ใช่คำพูด (Non-verbal) ช่วยให้ 1. ช่วยขยายความเข้าใจจากการได้ยินจากคำพูด เช่นพยักหน้าเป็นการยืนยันว่ายอมรับนอกเหนือจากคำว่า “ได้/ตกลง” 2. แสดงให้รู้ถึงระดับอารมณ์ การชักสีหน้า การพูดเสียงดัง ห้วน แสดงถึงความไม่พอใจ 3. สนับสนุนความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล 4. สะท้อนกลับข้อมูลให้กับผู้อื่น 5. ควบคุมการสื่อสาร ว่าต้องการสื่อสารต่อ หรือต้องการสรุปจบการพูด เช่น ยกมือเพื่อขอพูดต่อ หรือเก็บข้าวของ มองนาฬิกา แสดงว่าต้องการปิดการสนทนา เป็นต้น การปฏิสัมพันธ์ด้วยประสาทสัมผัสทั้ง 5 อันมีการเห็น การได้ยิน ได้กลิ่น ได้สัมผัส การลิ้มรส การเห็นมีผลกระทบมากที่สุด ดังจะเห็นได้จากการเลียนแบบของเด็ก ซึ่งใช้การมอง การสังเกต ตัวอย่างการสื่อสารที่ไม่ใช้คำพูดและความหมาย ลิ้งค์ที่เกี่ยวข้อง : 1. Non-Verbal Communication : skillsyouneed.com 2. How to Read Body Language : issue247.com 3. วิธีการอ่านภาษากาย : th.m.wikihow.com

สถานการณ์ความขัดแย้ง (Conflict) เป็นสถานการณ์ที่ซึ่งพนักงานมีความเชื่อ ความต้องการ ความปรารถนา ความจำเป็น หรือ ความคิดเห็น ที่แตกต่างกัน Thomas and Kilmann ได้อธิบายดังในรูปต่อไปนี้ Thomas และ Kilmann อธิบายพฤติกรรมของคน แบ่งเป็น 2 แบบ คือ 1. ยืนยังความพอใจในส่วนที่เกี่ยวข้องกับตนเอง (Assertiveness) 2. ร่วมมือเพื่อสร้างความพอใจให้กับผู้ที่เกี่ยวข้อง (Cooperativeness) จาก 2 พฤติกรรมข้างต้น สามารถนำไปกำหนดรูปแบบการแก้ไขปัญหาได้ 5 วิธี 1. หลีกเลี่ยง (Avoiding) การหลีกเลี่ยงเป็นทั้งการไม่ทำตามความพอใจในส่วนที่เกี่ยวข้องกับตนเอง และ ผู้อื่น เป็นการไม่แสดงออกถึงความขัดแย้ง การหลีกเลี่ยงเป็นรูปแบบทางการทูตที่ไม่ฟันธง เลื่อนการตัดสินใจ หรือ ถอนตัวออกจากสถานการณ์ขัดแย้งนั้น 2. แข่งขัน (Competing) เป็นการให้ความพอใจในส่วนที่เกี่ยวข้องกับตนเอง มากกว่าผู้ที่เกี่ยวข้อง เป็นการเน้นการใช้อำนาจที่ตนเองคิดว่าเหมาะสม (อาทิ ความสามารถในการโต้เถียง ตำแหน่ง หรือ การแทรกแซงทางเศรษฐกิจ) เพื่อให้ตนเองเป็นผู้ชนะ การแข่งขันหมายถึง “การยืนหยัดเพื่อความถูกต้อง” เป็นการปกป้องตำแหน่งที่เราเชื่อว่าถูกต้อง หรือง่าย ๆ คือพยายามที่จะชนะ 3. ปรองดอง (Accommodating) เป็นการกระทำที่แต่ละคนมีพฤติกรรมเพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับผู้อื่นที่เกี่ยวข้องมากกว่าความพอใจของตนเอง เป็นเรื่องของการเสียสละความพอใจของตนเอง รูปแบบความปรองดองคือความใจกว้างไม่นึกถึงตนเองก่อน การกุศลต่าง ๆ การเชื่อฟังคำสั่ง หรือ การทำตามความคิดของผู้อื่น 4. ช่วยกัน (Collaborating) เป็นความพยายามในการทำงานร่วมกับผู้อื่นเพื่อหาทางออก หรือ วิธีการที่เหมาะสม อันนำมาซึ่งความพอใจทั้งเราและเขา รูปแบบการร่วมมือระหว่างคน 2 คน อาจจะเริ่มจากการเรียนรู้สิ่งที่ทั้ง 2 มีความเห็นไม่ตรงกันก่อน แล้วมุ่งมั่นในการแก้ไขเงื่อนไขบางอย่างที่จะทำให้ทั้ง 2 แข่งขันกัน หรือ การหันหน้าเข้าหากันเพื่อพยายามหาวิธีการแก้ไขปัญหาสัมพันธภาพอย่างสร้างสรรค์ 5. ประนีประนอม (Compromising) วัตถุประสงค์เพื่อหาทางแก้ไขปัญหาที่สร้างความพอใจให้ทั้ง 2 ฝ่าย ด้วยวิธีการที่รวดเร็ว และ เป็นที่ยอมรับร่วมกัน ประนีประนอมไม่ใช่การแข่งขัน แต่ ก็ไม่ใช่การปรองดอง แต่อยู่ระหว่างกลางการแข่งขัน และ การปรองดอง ในทำนองเดียวกัน ประนีประนอมก็ไม่ชัดเหมือนการหลีกเลี่ยง แต่ไม่ถึงขั้นช่วยกัน ประนีประนอมอาจหมายถึงการแยกความแตกต่าง การยอมรับสิ่งที่ทดแทนกัน หรือ ความพยายามหาตำแหน่งเป็นกลาง ๆ อย่างรวดเร็ว กระบวนการแก้ไขความขัดแย้ง (Conflict Resolution Process - CRP) ลิ้งค์ที่เกี่ยวข้อง: Weaver, Richard G., “Managers as facilitators : a practical guide to getting work done in a changing workplace”

ความขัดแย้งอาจเกิดขึ้นระหว่างทีมงาน แผนก โครงการ ระหว่างหน่วยงาน กับ ลูกค้า หัวหน้ากับลูกน้อง หน่วยงานกับความต้องการของพนักงานแต่ละคน สถานการณ์ที่ก่อให้เกิดความขัดแย้งคือความสนใจ ความต้องการ เป้าหมาย หรือ คุณค่าของผู้ที่เกี่ยวข้อง ได้รับการแทรกแซงโดยอีกฝ่ายหนึ่ง หากเรามองว่าความขัดแย้งไม่ควรเกิด และ ความขัดแย้งเป็นเรื่องที่มีผลกระทบต่อสัมพันธภาพเราก็จะมองความขัดแย้งในแง่ลบ และอยากหลีกเลี่ยง แต่หากเรามองว่าความขัดแย้งเป็นเรื่องปกติที่สามารถเกิดขึ้นได้ในชีวิต และยังอาจเป็นปัจจัยที่ช่วยให้สัมพันธภาพระหว่างกันเข้มแข็งขึ้นแล้ว ลองใช้วิธีการแก้ไขความขัดแย้งต่อไปนี้ 1. ทำการตกลงเรื่องเวลา และ สถานที่เพื่อร่วมกันหารือเรื่องที่ขัดแย้ง 2. เขียนปัญหาที่พบ และเรื่องที่เกี่ยวข้อง 3. ไม่ตัดสิน กล่าวหา และใช้คำพูดเด็ดขาด อาทิ “เสมอ” หรือ “ไม่เคย” 4. ปล่อยให้ผู้อื่นพูด • ไม่พูดแทรก หรือ ขัด • ไม่ปกป้องตัวเอง เพราะนี่คือความคิดเห็นของเขา/เธอ • ไม่อนุญาตให้พูดพาดพิงถึงคนอื่น ห้ามข่มขู่ ห้ามพูดจาหยาบคาย ห้ามตะโกน หรือ ทำพฤติกรรมข่มขู่ 5. ฟังและถามคำถาม • เพื่อให้มั่นใจว่าเข้าใจข้อมูลถูกต้อง ถามคำถามเพื่อหาความจริง (ใคร? อะไร?ที่ไหน? เมื่อไหร่? อย่างไร?) • ถามคำถาม “อะไรจะเกิดขึ้นหาก…” “มีวิธีการแก้ไขปัญหาอื่นหรือไม่?” “มีทางเลือกอื่นสำหรับสถานการณ์นี้หรือไม่?” “อะไรจะเกิดขึ้นถ้าเราทำแบบนี้ และ แบบนี้? • หลีกเลี่ยงคำถามที่แข็งกร้าว เช่น “ทำไมคุณถึงชอบ..แบบนั้น?” 6. พูดทวนโดยใช้คำพูดของตนเอง เพื่อบอกว่าอีกฝ่ายคิด และ ต้องการอะไร 7. ยอมรับความรู้สึก และ การรับรู้ของผู้อื่น 8. แก้ไขความขัดแย้งที่ละเรื่อง • อย่าเปลี่ยนหัวเรื่อง หรือ อนุญาตให้ที่ประชุมเปลี่ยน • “ผม/ดิฉันเข้าใจในเรื่องที่เกี่ยวข้อง แต่ผม/ดิฉันขอให้ได้ข้อสรุปเรื่องที่เรากำลังหารือกันก่อนที่จะไปเรื่องนั้น” 9. ค้นหาพื้นที่ส่วนรวม • “มาสรุปหาข้อตกลงกัน” • “มาเขียนรายการในส่วนที่เกี่ยวข้อง” • “ระดมสมองทางออกของปัญหาเพื่อให้พวกเราแก้ปัญหาแบบเสมอภาคกัน” 10. หากต้องการให้อีกฝ่าย “หยุดทำ” บางสิ่งบางอย่าง ให้แนะนำทางเลือก เช่น “บางทีเราควรจะ…” “จะเป็นอย่างไรถ้า…” “บางทีวิธีนี้อาจจะได้ผล…” 11. ทำความตกลงกับวิธีการที่ดีที่สุดในการแก้ไขข้อขัดแย้ง และ การกำหนดเวลา เพื่อลงมือดำเนินการ “ใครทำอะไรเมื่อไหร่?” 12. หากไม่สามารถหาข้อยุติในการแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง ให้กำหนดวันในการประชุมหารือ และ พิจารณาหาผู้ที่จะช่วยให้การประชุมครั้งต่อไปได้ข้อยุติ

พนักงานเป็นผู้มีส่วนรับผิดชอบในการสร้างสภาพแวดล้อมในการทำงาน แต่พนักงานบางคนมักคิดว่าการขจัดความขัดแย้งในหน่วยงานขึ้นอยู่กับเพื่อนร่วมงาน ผู้จัดการแผนก และ ผู้บริหารอาวุโส ความจริงก็คือความไม่เห็นด้วยและความแตกต่างทางความคิดของ นั้น เป็นเพราะการขาดความรับผิดชอบในความคิดและการกระทำของคนเรา ความขัดแย้งของบุคลากรเป็นเพราะบุคลากรลืมว่าเขาอยู่ที่ไหน และพวกเขาก็ไม่สนใจว่าจะมีใครดูเขาอยู่ หรือ ใครที่เกี่ยวข้อง พวกเขายังไม่สนใจว่าการกระทำของเขาจะส่งผลอะไรตามมา เนื่องจากเขาคิดว่าเดี๋ยวก็มีคนมาแก้ไขให้ เมื่อถึงเวลาที่ผู้บริหารเข้ามาแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง ปัญหาก็อาจลุกลามจนแก้ไขไม่ได้ การหลีกเลี่ยงความขัดแย้งเป็นเรื่องที่ไม่ควรทำ การที่เราไม่แก้ไขปัญหาความขัดแย้งแต่เนิ่น ๆ ก็เหมือนการที่เราเป็นแผลแล้วไม่รักษาตั้งแต่ยังเป็นแผลสด ขั้นตอนต่อไปนี้เป็นขั้นตอนที่ผู้บริหารสามารถนำไปใช้เพื่อลดความขัดแย้งในทีมได้ 1. ประชุมกับพนักงานที่เกี่ยวข้องแสดงให้เห็นว่าเราไม่เลือกข้าง และต้องการให้พวกเขาร่วมกันแก้ไขปัญหาความขัดแย้งเชิงรุกในแบบที่ผู้ใหญ่ควรทำ หากพวกเขาไม่ยอมร่วมกันแก้ไขปัญหาเราจะเลือกปฏิบัติตามระเบียบวินัยของหน่วยงาน อันจะนำไปสู่การให้ออกทั้ง 2 ฝ่าย 2. ขอให้พวกเขาสรุปความคิดเห็นสั้น ๆ โดยไม่ต้องเสนอความคิด หรือ ขัดการพูดของอีกฝ่าย 3. ขอให้แต่ละฝ่ายบอกความต้องการให้อีกฝ่ายทำเพิ่มขึ้น ลด หยุด และ เริ่มทำอะไร 4. ขอให้พวกเขาอธิบายชี้เฉพาะเจาะจงว่าต้องการให้อีกฝ่ายทำอะไรเพื่อแก้ไขความแตกต่าง 5. ขอให้พวกเขาหารือและมุ่งมั่นที่จะเปลี่ยนแปลงในจุดที่จำเป็นเพื่อแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง 6. ขอให้พวกเขาสังเกตหากอีกฝ่ายมีการเปลี่ยนแปลงแม้จะเล็กน้อยก็ตาม รวมทั้งขอให้มุ่งมั่นที่จะให้เกียรติและเคารพอีกฝ่ายด้วย 7. อธิบายให้ทั้งสองฝ่ายเข้าใจด้วยว่าการไม่เห็นด้วยในการทำงานเป็นเรื่องปกติ แต่การไม่ถูกกันเป็นสิ่งที่ไม่เหมาะสมเพราะจะส่งผลกระทบต่อบรรยากาศการทำงาน 8. แสดงให้ทั้ง 2 ฝ่ายทราบว่าเรามีความมั่นใจว่าพวกเขาสามารถแก้ไขปัญหาความแตกต่างเพื่อมีส่วนร่วมในความสำเร็จของหน่วยงาน กำหนดระยะเวลาในกาติดตามความคืบหน้าในการแก้ไขปัญหา แม้จะไม่ง่ายที่จะไกล่เกลี่ยความขัดแย้ง แต่หากทุกคนในหน่วยงานยินดีให้ความร่วมมือและรับผิดชอบในการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งแล้ว ความสำเร็จก็อยู่ไม่ไกล

กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลง ในทุกสถานการณ์การเปลี่ยนแปลง สิ่งสำคัญคือความชัดเจนของวิสัยทัศน์ และ เป้าหมายของหน่วยงาน บุคลากรในหน่วยงานจะต้องเข้าใจทิศทางกลยุทธ์ของหน่วยงานว่า “จะไปทางไหน” “จะไปอย่างไร” ทุกคนในหน่วยงานจำเป็นต้องเข้าใจอย่างถูกต้องว่า “ทำไมการเปลี่ยนแปลงจึงสำคัญ” “ประโยชน์ของการเปลี่ยนแปลงคืออะไร” และ “อะไรที่บุคลากรจะต้องทำให้กับหน่วยงาน” การกำหนดกลยุทธ์วิสัยทัศน์ที่ชัดเจน จะนำไปแปลงเป็นงาน และการกระทำเพื่อประสิทธิผลของหน่วยงาน รูปแบบการบริหารเปลี่ยนแปลง (Change Management Models) 1. Kotter’s 8 step change model รูปแบบการบริหารการเปลี่ยนแปลงแบ่งเป็น 3 ช่วง ช่วงที่ 1 ปรับเปลี่ยนสภาพปัจจุบัน (Defrost the status quo) 1) สร้างความรู้สึกเร่งด่วน เป็นขั้นตอนแรกที่สำคัญมาก และกว่าครึ่งหนึ่งของการบริหารความเปลี่ยนแปลงล้มเหลวเพราะขั้นตอนนี้ เนื่องจากขาดการรับรู้ในเรื่องความจำเป็นเร่งด่วนในการเปลี่ยนแปลง 2) แต่งตั้งทีมคณะทำงานเปลี่ยนแปลง ควรเป็นคณะทำงานที่มุ่งมั่น และ มีอำนาจมากพอที่จะนำหน่วยงานสู่การเปลี่ยนแปลง รวมทั้ง ขับเคลื่อนหน่วยงานไปข้างหน้า และทำงานร่วมกันเป็นทีมอย่างมีประสิทธิผล 3) พัฒนาเกณฑ์เป้าหมายในอนาคต 4) กำหนดกิจกรรมดำเนินการต่าง ๆ เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงเป็นรูปธรรม รวมทั้งการเป็นตัวอย่างที่ดี (ทั้งพูด และทำ) ในเรื่องที่ต้องการให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ช่วงที่ 2 ดำเนินการเพื่อการเปลี่ยนแปลง (Take action to bring about change) 5) ช่วยให้พนักงานดำเนินการเปลี่ยนแปลง กระตุ้นพนักงานให้กำจัดอุปสรรคต่าง ๆ เปลี่ยนกระบวนการ หรือ ระบบ รวมทั้งประยุกต์ใช้วิธีการใหม่ ๆ 6) กำหนดการแข่งขันระยะสั้น และให้รางวัลผู้ที่มีส่วนร่วม 7) สร้างระบบโดยรวมการปรับปรุง และ ความสำเร็จในระยะสั้น เพื่อการเปลี่ยนแปลงในอนาคต ช่วงที่ 3 สร้างนิสัยการเปลี่ยนแปลง 8) แก้ไขการเปลี่ยนแปลงให้เป็นเรื่องที่ทำเป็นประจำ ผู้บริหารทุกระดับกำหนดให้การเปลี่ยนแปลงเป็นวัฒนธรรมของหน่วยงาน 2. McKinsey’s 7S framework เป็นรูปแบบที่กำหนดโครงร่างของงานจากคำถามต่อไปนี้ (บางครั้งเรียกว่า การวิเคราะห์ช่องว่าง) - ปัจจุบันเราอยู่ตรงไหน? - เราต้องการอยู่ตรงไหน? - ช่องว่างคืออะไร? รูปแบบโครงงานการเปลี่ยนแปลงของ McKinsey ช่วยให้เข้าใจหน่วยงาน และ วิธีการทำงานในหน่วยงาน ทั้งช่วยกระตุ้นให้ผู้บริหารค้นหาปัจจัยต่าง ๆเพื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลงในหลาย ๆ มุมมอง ดังภาพข้างล่างนี้

ทีมเกิดจากกลุ่มคนที่มีทักษะ ประสบการณ์ และบทบาทหน้าที่มาทำงานร่วมกันเพื่อบรรลุเป้าหมายทั่วไป และเฉพาะตามที่กำหนด คุณลักษณะสำคัญของทีม คือ 1. กำหนดบทบาทหน้าที่ของสมาชิกอย่างชัดเจน 2. ทุกคนในหน่วยงานเข้าใจ และ ยอมรับบทบาทหน้าที่ที่กำหนดนั้น 3. กำหนดเป้าหมาย และ วัตถุประสงค์ชัดเจน 4. ให้ความร่วมมือ และ ช่วยเหลือกันอย่างต่อเนื่อง 5. กำหนดเป้าหมายเพื่อให้กลุ่มต้องช่วยเหลือกัน ทีมประกอบด้วย 1. ผู้นำ (Leader) ผู้นำ คือ ผู้ที่สามารถทำให้ทีมงานทำงานเพราะพวกเขาอยากทำ คุณลักษณะของผู้นำที่มีคุณภาพ คือ - เป็นตัวอย่างที่ดี - มอบหมายงาน รู้ว่างานอะไรควรให้ใครทำ ถ้าเร่งด่วนใครคือผู้มีความสามารถ ทักษะ และ ประสบการณ์ ที่จะทำงานนั้นให้สำเร็จทันเวลาอย่างมีประสิทธิภาพ และ ประสิทธิผล หากงานไม่เร่งด่วนควรมอบหมายให้ใคร ที่แม้จะไม่มีศักยภาพ แต่ เขา/เธอผู้นั้นจะได้พัฒนาทักษะ และ ประสบการณ์ใหม่ ๆ จากการนั้น ๆ - ปล่อยให้งานดำเนินไป เมื่อมอบหมายงานให้ใครคนใดคนหนึ่งทำ และกำหนดเป้าหมายของผลงาน (อาทิ กำหนดส่งมอบงาน มาตรฐานคุณภาพ) ที่ชัดเจนแล้ว ผู้นำจะต้องปล่อยให้ผู้ที่ได้รับมอบงานตัดสินใจว่าจะทำงานนั้นอย่างไร ผู้นำทำหน้าที่สนับสนุนเขาในรูปแบบต่าง ๆ เช่น ข้อมูลเอกสารต่าง ๆ สอบถามความคืบหน้า หรือ ส่ง e-mail address หัวหน้าแผนกต่าง ๆ เพื่อให้เขาติดต่อ นอกจากนี้ผู้นำจะต้องตรวจสอบว่าพนักงานเข้าใจงานที่ได้รับมอบหมายหรือไม่ เข้าช่วยเหลือ ไม่ใช่แทรกแซงการทำงานของพนักงาน หากเราต้องการให้ลูกน้องมีความมั่นใจในการทำงาน ต้องให้เขาผิดพลาดบ้าง ผู้นำจะต้องเชื่อมั่นและไว้ใจในพนักงานในการทำงานที่เขาได้รับมอบหมาย - ต่อสู้เพื่อทีมงาน บางครั้งผู้นำจะต้องต่อสู้เพื่อให้ทีมงานได้ในสิ่งที่เขาสนใจ อันเป็นการสร้างแรงจูงใจให้ทีมงาน - เครดิตความดียกให้ทีมงาน ส่วนคำตำหนิผู้นำขอรับเอง จะเป็นการสร้างแรงจูงใจ ให้ทีมงาน - การให้รางวัลในความสำเร็จ สำคัญมากคือการแสดงการยอมรับและให้รางวัลทีมงานเมื่องานที่ทำสำเร็จ ทั้งนี้รางวัลขึ้นอยู่กับแต่วัฒนธรรมของหน่วยงาน อย่างไรก็ตามเงินไม่ใช่รางวัลที่จูงใจได้เสมอไป ยังมารางวัล หรือการแสดงการยอมรับที่ คนส่วนใหญ่พอใจมากกว่าเงินเดือน อาทิ ความพอใจในงานที่ทำ งานที่มั่นคง สถานะในหน่วยงานและการได้รับการยอมรับ การได้รับความชื่นชม ความก้าวหน้าในอนาคต - มั่นใจว่าสมาชิกทุกคนในทีมทราบความคาดหวังของผู้บริหาร/หน่วยงาน การกำหนดหน้าที่ และ วัตถุประสงค์ของงานที่ชัดเจนเป็นสิ่งที่สำคัญ ผู้บริหารจะต้องรับผิดชอบและมั่นใจว่าพนักงานเข้าใจวัฒนธรรมหน่วยงาน และมาตรฐานจัดการ และ พฤติกรรม - ช่วยเหลือทีมให้ก้าวไปข้างหน้า เริ่มจากร่วมกันแก้ปัญหากับสมาชิกในทีม อันจะนำมาซึ่งความเชื่อใจและเข้าใจ ทีมจะค่อย ๆเรียนรู้ว่าจะใช้ประสบการณ์ และความชำนาญที่มีหลากหลาย รวมถึงการมองต่างมุมภายในทีมงานอย่างไรเพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด 2. สมาชิก (Member) สมาชิกของทีมที่มีคุณภาพมีคุณลักษณะ - ซื่อสัตย์ตรงไปตรงมา สมาชิกในทีมที่ดีเป็นผู้ที่กล้าบอกผู้นำ/ผู้บริหารว่าอะไรเป็นอะไร ทั้งเรื่องดีและไม่ดี - แบ่งเบาภาระงาน สมาชิกในทีมที่ดีมีความยุติธรรม และเท่าเทียมกันระหว่างสมาชิกในทีม อันจะเป็นกา รสร้างแรงจูงใจในทีม - เชื่อถือได้ สมาชิกในทีมที่ดีจะต้องเป็นผู้ที่มีความรับผิดชอบ ทำงานได้เสร็จตามเวลาที่กำหนด และ เป็นคนตรงเวลา - ยุติธรรม สมาชิกในทีมที่ดีจะให้ผลงานที่ทำเป็นของทีมแทนของคนใดคนหนึ่ง - ชื่นชมทักษะความสามารถของคนอื่น คุณลักษณะที่สำคัญของทีมงานที่มีประสิทธิผลคือการร่วมกันใช้ความรู้ ความชำนาญที่แต่ละคนมีในแต่ละด้านในการทำงาน เพื่อนำทีมให้เดินไปสู่เป้าหมายที่กำหนด - ทักษะการสื่อสารที่ดี ทีมงานเป็นเรื่องของการอยู่ร่วมกัน ดังนั้นสมาชิกในทีมที่ดีจำเป็นต้องมีทักษะ ไหวพริบ ปฏิภาณที่ดีในการสื่อสารทั้งเป็นคำพูด และ บุคลิกท่าทาง - ทัศนคติเป็นบวก “สามารถทำได้” เป็นทัศนคติที่จำเป็นของสมาชิกในทีมที่ดี 3. กระบวนการ (Process) กระบวนการในการทำงานเป็นที่ที่มีประสิทธิผล คือ การมีระบบในการทำงานเริ่มตั้งแต่การวางแผนการทำงาน จัดโครงสร้าง สรรหาบุคลากร อำนวยการเพื่อให้การทำงานราบรื่น และควบคุมให้เป็นไปตามเป้าหมายที่กำหนด 4. บรรยากาศในการทำงาน บรรยากาศที่ดีในการทำงานร่วมกันควรประกอบด้วย - การสื่อสารที่มีประสิทธิผลระหว่างกัน - ยอมรับ และเข้าใจความคิดของผู้อื่น - ชื่นชมเมื่อมีการทำงานได้ตามที่กำหนด ทั้งเป็นกลุ่ม และ รายบุคคล - สร้างสัมพันธภาพที่ดีระหว่างกัน และ รักษาไว้ให้คงอยู่ ลิ้งค์ที่เกี่ยวข้อง : 1. psychologytoday.com 2. theresumecenter.com

การสร้างแรงจูงใจทั้งต่อตนเอง และ ผู้อื่น เป็นทักษะที่จำเป็นต้องมีหากเราต้องการทำอะไรบางอย่างให้เกิดขึ้น และ ประสบความสำเร็จ ปัจจัยเพื่อการสร้างแรงจูงใจ 1. ความสนใจ(Interesting) หากเราต้องการสร้างแรงจูงใจให้ตัวเอง หรือ ทีมงานทำอะไรสิ่งแรกคือต้องทำให้เรื่องนั้นๆ มีความน่าสนใจ ตัวอย่างเช่น หากหน่วยงานต้องการให้พนักงานมีส่วนร่วมในการปรับปรุงงาน ก็ควรเริ่มจากให้พนักงานมีความรู้มีทักษะ และ ความเข้าใจในเรื่องที่จะดำเนินการ 2. การมีส่วนร่วม (Participation) เมื่อพนักงานมีความรู้ความเข้าใจในเรื่องที่จะทำแล้ว สิ่งต่อมาคือการสร้างการมีส่วนร่วม เช่น การแบ่งกลุ่มพนักงานเป็นทีมย่อย ๆ และ ให้แต่ละทีมทำโครงการ กำหนดหัวเรื่อง เป้าหมาย แผนงาน ผลที่คาดหวัง โดยมีผู้บริหาร หรือ ผู้นำช่วยพิจารณาความเป็นไปได้ 3. ความรับผิดชอบ (Responsibility) กำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบที่ชัดเจนให้บุคลากร ตลอดถึงความคาดหวังที่เราต้องการจากเขา และ อย่าลืมมอบอำนาจในการตัดสินใจให้ด้วย การมอบอำนาจในการตัดสินใจจะช่วยให้พนักงานมีความภูมิใจ และ รู้สึกถึงคุณค่าของตนเอง 4. สัมฤทธิ์ผลของงาน (Achievement) ผู้บริหาร หรือ หัวหน้าทีมงานหมั่นติดตามความคืบหน้า พร้อมให้คำแนะนำ อย่างสม่ำเสมอ ตัวอย่างเช่น การประเมินผลงาน แม้จะประเมินปีละครั้ง แต่ทุก 3 เดือน หรือ ถี่กว่านั้นผู้บริหารควรแจ้งให้พนักงานทราบถึงผลงานของพวกเขา ทั้งในเรื่องของความรู้ และ ทักษะในงานที่ทำ ตลอดถึง ทัศนคติการมีส่วนร่วมของเขาต่อหน่วยงาน ต่องาน และต่อเพื่อนร่วมงาน หากมีอะไรควรปรับปรุงแก้ไขก็ควรแจ้งให้พนักงานทราบ เพื่อให้โอกาสเขาพัฒนาตนเอง 5. การยอมรับ (Recognition) การแสดงการยอมรับแม้จะเป็นเพียงแค่คำชมก็ทำให้พนักงานรู้สึกภาคภูมิใจในตนเอง ในขณะเดียวกันการตำหนิอย่างมีเหตุผลก็เป็นสิ่งที่ผู้บริหารควรทำด้วยเช่นกัน 6. ความก้าวหน้า (Advancement) ความก้าวหน้าทั้งในเรื่องตำแหน่งหน้าที่การงาน ในเรื่องผลประโยชน์ต่าง ๆ ที่นอกเหนือจากเงินเดือน ก็จะส่งผลให้พนักงานมีแรงจูงใจในการทำงานในหน่วยงานต่อไป การกำหนดเป้าหมายในการทำงานเพิ่มมากขึ้นก็เป็นการท้าทายพนักงานให้นำความรู้ ทักษะ ความสามารถ และสมรรถนะต่าง ๆออกมาใช้ในการทำงานเพื่อเป็นประโยชน์ต่อตัวพนักงาน แผนก และหน่วยงานด้วย เทคนิคการจูงใจ ต่อไปนี้เป็นตัวอย่างการสร้างแรงจูงใจในการทำกิจกรรมกลุ่มย่อย 1. สร้างจิตสำนึก จิตสำนึกทั้งในเรื่องการทำงานเป็นทีม การมองปัญหาและแก้ไขปัญหา 2. จัดสรรเวลา หากเราต้องการให้พนักงานปรับปรุงงานควรจัดสรรเวลาให้พนักงานได้มีโอกาสประชุมเพื่อระดมสมองในการค้นหา และ แก้ไขปัญหา 3. โครงสร้างระบบ หากเราต้องการทำกิจกรรมกลุ่มย่อย เราควรกำหนดระบบอันประกอบด้วยการวางแผน การดำเนินงาน และ การติดตามผล และทำตามระบบที่กำหนด 4. การสนับสนุน ผู้บริหารควรสนับสนุนให้พนักงานมีส่วนในการทำกิจกรรมกลุ่มย่อย อาทิ เป็นที่ปรึกษา จัดสรรงบประมาณในการซื้อของ จัดสรรเวลา เป็นตัวอย่างที่ดีให้พนักงานเห็น 5. รางวัลและการแสดงการยอมรับ รางวัลอาจเป็นคำชม ตัวเงิน แต่ควรเป็นรางวัลที่น่าสนใจ หากกิจกรรมกลุ่มย่อยเป็นเรื่องของทีมก็ควรให้รางวัลเป็นทีม ตัวอย่างรางวัล 5ส. แทนที่จะเป็นที่ 1, 2, 3....ก็อาจปรับเป็น ดีเด่นด้านต่าง ๆ แทน เช่น ดีเด่นด้านการทำงานเป็นทีม ดีเด่นด้านผู้ประสานงาน ดีเด่นด้านการจูงใจ ดีเด่นด้านความคิดสร้างสรรค์ เป็นต้น 6. ความพอใจและความตื่นเต้น การรณรงค์เพื่อการทำกิจกรรมกลุ่มย่อย อาทิ การประกวดผลงาน ประกวดคำขวัญ การนำเสนอผลงานต่อหน้าผู้บริหาร การได้รับคำชมจากผู้บริหาร เหล่านี้จะนำมาซึ่งความพอใจให้พนักงาน